Reorganisation d’un organigramme par offres

Périodiquement, les SSII se réorganisent (pour être plus efficaces, pour mieux attaquer le marché, pour mieux servir les clients, …). Parfois, une mouche les pique et elles se réorganisent en « offre ». J’ai vécu ça plusieurs fois, avec un certain scepticisme.

La direction décide de structurer l’organigramme en reflet du catalogue d’offres (une offre ca peut être une valeur ajoutée spécifique pour un secteur d’activité (ex:les entreprises de logistique ou les organismes de santé), pour une problématique (ex: la mobilité ou les portails), pour une famille d’activités (ex: le conseil/audit en processus ou l’amélioration des performances)). Le principe est que l’organigramme doit refléter la stratégie de l’entreprise qui est de mettre l’accent sur un certain nombre d’offres. Tout le monde rame dans le sens voulu par la direction, les offres se développent.

Pour moi, les offres (définies par le marketing et le bon sens des consultants de terrain) devraient être considérées comme un besoin auquel on répond par un certain nombre de solutions (des pools de compétence). Les assurances et les logisticiens ont tous les deux des problématiques de flux. Peut-être serait-il plus pertinent d’avoir un pôle de compétence « flux » (talend, etc…) qui servirait à 2 offres ?

Il faut bien un « porteur » de l’offre, détaché (si possible à temps plein) sur l’offre pour coordonner les efforts des différents pôles, objectivé sur les résultats de l’offre et doté du pouvoir d’objectiver les collaborateurs qu’il sollicite. Là où j’ai plus de mal c’est l’idée que ces offres soient coulées dans le marbre d’un organigramme, qui ne va pas changer souvent. Il faudrait un écosystème plus vivant, une notion d’incubation (prouver avec un petit peu de moyens la pertinence d’une offre).

Là où les collaborateurs ont du mal c’est l’idée d’être spécialisés sur une offre. C’est sympa la mobilité, mais bon de là à en faire pendant 3 ans ? Alors qu’il y a un spectre tellement riche de projets possibles. Vous me direz que la vocation d’une SSII n’est pas de balader les collaborateurs en les maintenant dans un état de perpétuels débutants. Vous me direz que les collaborateurs seront bien contents de pouvoir mettre « expert mobilité » sur leur CV. OK. Pourtant l’inquiétude est souvent palpable. Vais-je devoir me spécialiser ? Peut-être que les modalités d’entrée/sortie dans une offre devraient être éclaircies. Peut-être devrait-on pouvoir être rattaché à 2 entités ?

Imaginons que je veuille développer plus avant une offre de coaching agile tout en « finançant » cet effort par des missions plus classiques d’architecte ou de scrum master. Comment le puis-je dans un organigramme par offre ? Et pour quelle raison le porteur de mon offre « de base » aurait intérêt à financer l’autre ? Il faudrait clarifier le processus de définition des offres, d’allocation de budget, et, surtout, le rendre plus fluide, plus transparent. Créer des communautés spontanées, et non à l’initiative des managers, avec un budget inspiré des 20% de Google.

Qu’est-ce qui permet de gagner en efficacité ? un savoir faire, des livrables type adaptés, des guides de référence adaptés, parfois des composants et des frameworks, des processus et outils adaptés. Une organisation qui spécialise les équipe n’est pas garante d’une amélioration de l’efficacité. La condition sine qua non est l’investissement dans la capitalisation, son organisation, son contrôle, son adaptation au contexte, une bonne compréhension (et un intéressement) de chacun. Et la capitalisation est d’autant plus visible et effective qu’il y a de mouvement (entrées ou sorties). C’est un peu comme d’éviter l’appropriation du code. Alors oui, un spécialiste du RIA serait plus efficace. Mais jusqu’à quand, s’il s’ennuie ? Et puis on progresse en expliquant son savoir.

Enfin, qu’est-ce qui permet de toucher au mieux les clients ? Une bonne remontée par les acteurs du terrain (même les développeurs), qui au contact des clients sentent les préoccupations du moment et les spécificités d’un contexte. Collecter ces remontées, synthétiser des propositions, les confronter a quelques clients, ou dans des conférences, etc… Bref une agilité dans l’élaboration d’un produit innovant et approprié. Cette agilité doit être communautaire (les remontées de 10 valent 100 fois l’a remontée d’un seul).

Une bonne vieille organisation matricielle, avec une colonne par offre et une ligne par pôle de compétence, ça a aussi du charme, non ?

Je consommé trop d’agilité je pense : j’ai presque envie de dire : laissez l’entreprise s’organiser comme en l’entend, à chaque niveau sur la base des remontées des acteurs du niveau inférieur. Après, c’est peut-être ça qui se passe, mais tout est souvent si opaque…

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A propos pierrefauvel

Project Leader and/or Agile Coach. Pragmatic. Hard core Zen inspired.
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