On ne décide pas de la stratégie d’une équipe sportive pour un match indépendamment de sa composition. On se soucie des spécificités de chacun. Le rôle affecté aux joueurs est déterminant, mais ne résume pas l’alchimie de l’ensemble.

Quand on intervient sur une transformation d’entreprise, ou même sur un simple projet, on a tendance à parler des Scrum Masters et des Product Owners, en terme générique, comme un concept transcendant, alors qu’il ne s’agit que d’une collection, hétéroclite d’individus qui sont très différents. Qualités, défauts, réseau, historique, personnalité, relations avec les autres acteurs… Comme me l’a écrit @MaLainDa : « Suivant les circonstances, certains défauts sont des qualités. En plus des circonstances, il y aussi les personnes qui nous entourent. Chaque individu n’a pas la même tolérance face aux défauts. »

Le Scrum Master et le Product Owner ne sont que des concepts pédagogiques du framework Scrum, qui regroupent des responsabilités qui peuvent être portées dans certains cas par d’autres. L’article « en finir avec le Product Owner » de mon ami @addinquy m’a catalysé dans cette idée.

Pourquoi ne peut on pas décrire le « système équipe » avec les acteurs réels plutôt qu’à se cacher derrière des concepts ? Les responsabilités doivent être assumées, par une ou plusieurs personnes. Les rôles théoriques, les fiches de poste dans l’entreprise sont secondaires. Ce qui compte c’est que ça marche. On doit faire au mieux avec les personnes que l’on a, pas avec l’idée d’une organisation imaginaire incompatible avec les contraintes du réel.

Pour le contexte que j’ai en tête, je vais donc oeuvrer pour que les personnes concernées trouvent une répartition des responsabilités pragmatique, adaptable si besoin, sans les laisser se cacher derrière des rôles idéaux. Il y a une résistance dans certaines entreprises, quand on a une culture du processus et des rôles établis, quand on a des fiches de poste et des places affectées dans l’organigramme. Ce qui me laisse me livrer à mon activité favorite : rappeler la première valeur du manifeste : « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. » Et rappeler que l’on est dans un configuration incertaine, que l’on va inspecter le résultat périodiquement, et s’adapter (par exemple pour suivre l’évolution des compétences des uns et des autres, ou leur envie de changer de sujet).